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企业管理员工的灵魂是什么

培养·绝不是福利,更不是“浪费”       

国内企业一般存在一种普遍的认识:培训、培养,是给员工的福利。所以,很多企业的培训变成了无培训计划、无需求分析、无效果评估的“三无”培训。(网管家

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        而在BOT厂,人力资源部只有三个人、三个岗位,其中就有培训管理岗。
        其实,培训不仅仅可以提高员工的工作能力,完成员工企业化的任务,还可以起到与员工沟通的作用;同时,培训具有一定的激励功能。(企业局域网管理软件
        以化验工作为例,通过对员工的培训,BOT厂的所有化验人员都是“全能选手”:即可以化验煤,也可以化验油、水、气,使化验人员的数量大大减少——仅有7人,而且他们还兼有采制样工作;而L厂的化验人员,每人只掌握一种化验技能:分成了各个专业的化验人员,使得开展化验工作的员工达到15人。当然这也和国内企业分工过细过专业有关。
        说到这里,顺便说一下国内企业和外资企业的岗位设置。(员工屏幕监控软件
        在BOT厂,化验工作设置了四个岗位职级:化学主管、化学资深工程师、化学资深技术员、化学技术员。
        在L厂,则只有化验班长、化验员。在推行组织扁平化的情况下,员工的上升渠道越来越窄,形成了员工上升无望而“不思进取”的氛围。不仅影响了“士气”,也给员工的培训工作带来了巨大的困扰。
        更不幸的是,在国内企业管理中,尚没有人注意和认识到组织扁平化所带来的这一变化。

工作·才是管理的终极目标       

从绩效考评内容来看,BOT厂真正关注的是员工的工作,包括员工的工作行为、工作成果以及工作能力。如主要工作目标、共性指标占到90%,仅有10%的为员工能力发展、职业操守等。(员工电脑上网监控
        而L厂,更多的是员工的行为规范。如劳动纪律、工作态度、责任意识等,占到了70%,仅有30%的内容与工作有关。
        从实施效果来看,BOT厂实现了提高员工工作效率的绩效管理目的。而L厂的员工每月均为满分,致使绩效考评形同虚设。
        从绩效面谈来看,BOT厂严格执行着绩效面谈的制度,他们会由考评者与被考评者开展面对面的绩效面谈,对被考评者做的好、做的不好的方面都给出中肯的意见和建议,使考评结果得到了被考评者的认可:考评者关注的是被考评的工作本身,而不是其人格、与主管的关系等。(企业监控员工计算机
        L厂的由于一直担心让主管一个人考评员工,会因此而产生不利的考评结果,所以组成一个所谓的“考评小组”来考评,这样就形成了无法进行绩效面谈的局面。
        从绩效考评结果应用方面来看,BOT厂的绩效考评是通过打分来进行的,所以为多种应用提供了可能,如月度绩效工资及年终奖的分配;而L厂的直接是扣钱,仅能应用一次,存在着“以罚代管”的不合理问题。(公司员工上网监视
        当然,BOT厂的绩效考评结果还可以应用到其它更多的方面,如培训、评优选先、职务调整等。这样,可以更加强化员工完成工作目标的正确行为。
        总之,BOT厂在多个方面都表现出了更加关注员工的工作,而L厂更关注员工的职业素养。这并不是说L厂就一定是错的,笔者认为,一个企业或者组织,首先要关注员工的工作,否则就有“舍本求末”的嫌疑。

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